La empresa que coordina
Sarai se encuentra en una fase intermedia del proceso de cambio que la llevará,
desde un modelo comercial cerrado, a tratar de planificar una estrategia que
abra posibilidades diversas de intercambio de información.
En un primer momento fue
imprescindible dotar a los delegados locales de nuevas responsabilidades ante
la abundancia de información que podía ser útil a la empresa, así se
convirtieron en comisarios digitales con capacidad para filtrar y compartir la
información y configurar sus propios entornos personales de aprendizaje
colaborativo. Pero a la vez surge la necesidad de coordinar y dinamizar estos
grupos de forma eficaz, facilitando las herramientas que doten de autonomía a
quienes se encargan del filtrado y gestión de dicha información, adquiriendo un
nuevo rol en la empresa: el de comunity manager.
Un mayor intercambio de
información obligó a una nueva gestión de la información de la empresa,
permitiendo una comunicación abierta y bidireccional para la difusión del conocimiento
que se construye colectivamente y estrecha redes de comunicación social.
En la situación actual, para
la empresa de Sarai propongo la siguiente estrategia:
1.- ABRIR PROCESOS DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Pasar de un modelo interno a
uno abierto todavía requiere nuevas modificaciones. Una empresa como ésta,
dispuesta a innovar, no puede dejar pasar la oportunidad de incorporar nuevas
fuentes de innovación, conformando equipos interdisciplinares que incluyan
agentes externos, entre los que están los clientes/usuarios o incluso los
fabricantes o proveedores. Internet da soporte a proyectos colaborativos que se
enriquecen con ideas y soluciones adaptadas, siendo posible otro modelo de
negocio que fomenta la participación y la creatividad, y es capaz de reducir
costes respecto a un proceso interno de generación de ideas.
Para Juan Freire, tal y como
explica en su blog (http://nomada.blogs.com/jfreire/2012/02/nuevos-contextos-creatividad-innovacion.html), estos procesos creativos permiten mejores
resultados si se incorporan nuevos elementos que colaboran activamente con la
propia estructura de forma transdisciplinar.
A través de una mayor
permeabilidad de las empresas al intercambio de ideas, es posible, tanto
comercializar las ideas internas mediante canales externos, como hacer llegar
nuevas ideas que generen valor a la empresa.
Considero que la empresa de
Sarai podría beneficiarse de un modelo de crowdsourcing
a partir de la participación y la colaboración de voluntarios que puedan formar
parte del proceso de innovación abierto. Hacer partícipes a los clientes y a
los trabajadores de la empresa de las decisiones que afectan a los productos da
autonomía a los departamentos y a los delegados, descentralizando la empresa y,
a su vez, convierte a los delegados en mediadores entre las necesidades de los
usuarios y de la compañía. Una estrategia que, para innovar, no se basa en
fichar a los especialistas de prestigio, sino en aprovechar las multitudes
experiencias de una comunidad de usuarios que son capaces de dar con las
soluciones más apropiadas. A la empresa corresponde diseñar un adecuado
programa de participación para implementar nuevas ideas y tener capacidad para
gestionarlas y reconocerlas.
Flexibilidad, competitividad
y creatividad son factores clave en el proceso de innovación abierta para la
apertura del modelo de negocio (http://3vectores.com/innovacion-abierta-crowdsourcing/).
Aprovechar el talento de un
grupo indefinido de personas y vincular el trabajo de estas personas, que son
incentivadas de diversas maneras, aumenta la motivación por la generación
colectiva de conocimiento y por la co-creación de productos. En un escenario de
globalización, la utilización de conexiones genera valor en un modelo de
innovación abierta. No podemos reunir en una empresa a los mejores expertos,
pero sí podemos recurrir a ideas que vengan del mercado y darles la misma
importancia que las que vienen del interior de la empresa. Los líderes de
opinión para este nuevo modelo de empresa están tanto dentro como fuera de la
empresa.
Sin limitaciones espaciales,
gracias a la tecnología, los usuarios adquieren un papel activo. Alvin Toffler[i]
acuñó el término “prosumidor” para referirse a quienes crean bienes o servicios
para su propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos. Bajo
este paradigma, la empresa proporciona a los usuarios un marco de participación
que permite que la evolución de los productos siga la dirección marcada por los
consumidores.
Ref.- “Innovación abierta.
Más allá de la innovación tradicional”. Disponible en: http://www.emotools.com/static/upload/files/obeainnovabrt.pdf
Pero aumentar la implicación
de los usuarios en la empresa también depende de la forma en la que se crean
las condiciones que la fomenten. Aunque estos usuarios pueden ser incentivados
para ello, no es la única forma de promover su participación. En palabras de
Castells (1999) (http://www.fing.edu.uy/catedras/disi/Mat.%20politicas/castells-99.php.htm), “… con conocimiento y tecnología y sin capital, se
puede llegar a generar bastante capital”. Sin duda, este punto será decisivo en
la toma de decisiones del proyecto.
Para la empresa de Sarai es
importante tener conocimiento de lo que ocurre en el sector. La información es
recibida a través de fuentes primarias (usuarios, expertos, proveedores,
clientes, etc.) y secundarias (estudios, estadísticas, prospectivas, etc.).
Esta actividad de identificar y filtrar la información necesaria se realiza de
manera sistemática por los comisarios digitales con el fin de obtener
información sobre el entorno de mercado y la competencia. Además una tarea
clave en un proceso de innovación abierta es la de incorporar la información
externa con la que procede desde la propia empresa, entendiendo que cada
contribución ofrece una diferente y valiosa perspectiva. También será
imprescindible la estrecha colaboración con otras organizaciones, tanto del
mismo sector como fuera de él, que permita la expansión de su mercado y la
posibilidad de acceder a otros nuevos.
Las organizaciones que
incorporan las experiencias de los usuarios y aprenden de ellas y, a su
vez, les permiten participar en el
proceso de innovación y co-creación de productos y servicios, incrementan la
velocidad de desarrollo, reducen los costes de manera eficiente y consiguen un
producto o servicio que satisface mejor las necesidades de los usuarios. Por
tanto, a partir de los datos de los que dispongo, yo aconsejaría a Sarai que
adoptara un modelo de crowdsourcing,
pero me plantearía como reto inicial las condiciones que hagan posible la
implicación y participación de sus clientes, mediada y filtrada por los agentes
locales.
Son variados los ejemplos de
empresas que se adaptan a modelos de crowdsourcing. Me han parecido
interesantes empresas como Zapatillas Munich, Cafetería Starbucks o, incluso
Facebook y Twitter. Todas ellas las podéis ver en: http://blog.viadeo.com/es/2011/11/02/crowdsourcing-el-poder-de-la-inteligencia-colectiva-para-innovar/
2.- ARTICULAR LOS PROCESOS EN RED
Con la llegada de la
tecnología, la empresa de Sarai, como tantas otras, se organiza en red. Para Castells[ii]
(1999), una empresa que funciona en red tiene la ventaja de la flexibilidad y
la adaptación rápida a la demanda, de manera que es capaz de organizarse en red
ante una demanda y disolverse cuando no la hay o, al menos, cambiar su
configuración. Esto supone una ventaja competitiva frente a la que no lo está.
La estructura en red también supone una creciente descentralización para dar
mayor nivel de autonomía de decisión a los delegados, a su vez, internamente
coordinados. Pequeñas y medianas empresas cooperan con otras, estableciendo
redes inestables y sometidas a la demanda del mercado, pero que las hace
fuertes frente a potentes competidores.
“Las
organizaciones que mejor se adaptan a un escenario operado tecnológicamente son
aquellas que introducen altas cotas de flexibilidad y disponen de una
estructura reticular, en la que sus células actúan como nodos de una red con
unidad de acción común en el centro, donde tiene lugar la toma de decisiones
estratégicas, y un alto grado de independencia en las zonas distales.”
(Domínguez[iii],
D., 2009:16)
La articulación de un modelo
empresarial de organización red, con el soporte de la tecnología digital, es
para Domínguez (2009:18) la descentralización de procesos, la comunicación
bidireccional y la importancia del proceso frente al producto.
Basándome en ideas de Ana J.
Hernández (2012) en su post “Planificar la Comunicación” (http://www.rrppnet.com.ar/planificarlacomunicacion.htm), los elementos del plan de comunicación que podría
establecer Sarai serían los siguientes:
- Fijación del objetivo general: horizontalidad del proceso comunicativo en abierto.
- Definición de la política general de comunicación de la empresa: se adoptan y asumen todas las decisiones integradas en la estrategia de comunicación. Empleo de redes que reactiven los flujos de comunicación. Aumento del impacto comunicativo de la empresa a través de su propio espacio virtual.
- Evaluación de la situación actual: punto de partida y posicionamiento en el mercado. Monitorizar de qué forma se reconoce en el mercado a la empresa, qué se dice, cómo se dice y dónde.
- Diseño de la arquitectura general del plan: estimada la envergadura del proyecto e identificadas las principales dificultades que habrá que superar, se buscan los apoyos y se determina el ritmo de desarrollo.
- Identificación de los medios necesarios para cumplir con lo anterior.
- Elaboración de programas: definición de objetivos específicos, elección de estrategias y acciones a desarrollar. Definir la imagen que se quiere proyectar. Crear comunidad. Establecimiento de los nodos. Colaboración entre empresa y comunidad: seleccionar y compartir contenidos. Marketing de medios sociales.
- Parcelación de las actuaciones: planificación a medio plazo.
- Establecimiento de los sistemas de seguimiento y control: estrategia publicitaria, evaluación de campañas, estudios de presencia y valoración, nivel de participación de usuarios, grado de satisfacción de clientes, …
Del posicionamiento en
buscadores va a depender la visibilidad de la empresa en Internet, por eso a la
combinación de estrategias de marketing con medios sociales como agregadores de
contenidos, blogs o redes sociales se conoce como Social Media Marketing (SMM) http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_medios_sociales
Una de las claves es
establecer un plan personalizado para un equipo de trabajo que utilice las
herramientas de interacción en las redes sociales. La empresa debe contar con
un espacio en Internet desde el que se proyecte a la comunidad la imagen de
marca y/o empresa. Son varias las posibilidades pero, por citar algunas,
podríamos hablar de blogs, de sitios web corporativos o de gestores de contenidos
(CMS). A partir de aquí, cualquier estrategia de marketing online pretende
hacer más visible el sitio y favorecer la interactividad entre la empresa y su
público objetivo.
Las funcionalidades que
aportan todas estas herramientas son muy variadas pero, sobre todo, son
gestionadas sin necesidad de conocimientos técnicos avanzados, por lo que la
publicación y actualización de contenidos se hace de manera sencilla desde la
empresa. A pesar de esto, también se pueden utilizar los servicios de empresas
especializadas en la creación de sitios adaptados a las necesidades de la
empresa. Ver Overalia: http://www.overalia.com/desarrollo_web/gestores_de_contenidos.php
Se podría optar por la
opción blog: constituye la imagen de marca de la empresa y su proyección al
ciberespacio. Toda la información que contiene se obtiene a partir de la
selección que realizan los comisarios digitales y es actualizada y compartida
con los clientes. La organización del contenido está relacionada con la fecha y
con las folcsonomías. Como ya se avanzó en la anterior propuesta, la
información compartida por los agentes, internos y externos, requiere un
tratamiento para su selección y clasificación a través de marcadores sociales
que identifican contenidos basándose en tags. La información en delicious y/o diigo sería compartida por los nodos y actualizada sistemáticamente
para ofrecer contenidos de calidad, ponerlos a disposición de los clientes y
favorecer mecanismos de retroalimentación. Con evernote también sería posible un buen punto de encuentro, con una
organización muy clara, ver http://evernote.com/intl/es/
Ofrecer a los clientes una
plataforma que permita la participación social de las ideas puede ser
beneficioso tanto para la empresa como para los usuarios. Independientemente
del sistema de incentivos que se cree para ello, yo imagino que los usuarios
también colaboran movidos por un interés personal, con su participación
favorecen la creación de nuevos productos de los que se van a beneficiar. La
empresa, por su parte, también tendrá que proteger la propiedad intelectual de
sus creaciones a través de Creative Commons: http://es.creativecommons.org/licencia/
3.- HERRAMIENTAS
El espacio virtual a partir
del que se dará proyección a la empresa de Sarai, y que hemos establecido en un
blog, necesita una nueva herramienta que actúe como nexo de comunicación entre
nodos. Nos fijamos en Twitter por
varias razones:
- Simplicidad: caja de texto que solo permite 140 caracteres.
- Genera conexión entre las personas: se forman grupos de personas que se leen entre sí y esto las hace cercanas.
- Poder de movilización: “Cómo Twitter va a cambiar el mundo en que vivimos” (http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1902818,00.html)
Pero además de las
características generales de Twitter, aplicado a la empresa de Sarai, puede
significar mejoras en cuanto a:
- Relaciones públicas: se puede convertir en un excelente modo de transmitir noticias y actualización de novedades. Sería diferente si hiciéramos uso de campañas publicitarias “convencionales”. Probablemente conseguiríamos la misma visibilidad para los mensajes corporativos, pero difícilmente la misma credibilidad y una mayor fidelidad de los clientes.
- Atención al cliente: se da la posibilidad a los clientes de expresar sus opiniones después de la compra del producto o servicio. Incluso existe software que gestiona la relación con los clientes, como es CoTweet (http://cotweet.com/ ). En esa monitorización de la que hablábamos en el plan de comunicación para conocer qué se dice de la empresa en el mercado, Twitter tiene mucho que aportar.
- Comercio electrónico: los usuarios habitualmente piden recomendaciones sobre productos o servicios, por eso se puede seguir cualquier tipo de información relativa a ofertas o novedades y también es posible facilitar el acceso a tiendas online.
- Incrementar la productividad interna: sincronía, ubicuidad e inmediatez para transmitir mensajes entre los miembros del equipo hace que las novedades se actualicen a tiempo real y la difusión de información sea rápida y realmente multidireccional (http://sebasmuriel.es/?p=2251 ). Este aspecto es especialmente importante teniendo en cuenta que los delegados se encuentran entre Europa y Latinoamérica.
- Realizar pagos: es una posibilidad que se podría estudiar, son varias empresas que hacen uso de esta opción a cambio de una comisión por la gestión.
Ref.- “Guía de uso de
Twitter en la empresa”: http://blogs.alianzo.com/redessociales/2009/08/24/guia-de-uso-de-twitter-en-la-empresa/
Respecto al blog de la
empresa de Sarai, Twitter representa el microbloggin y, por tanto, reduce el
tamaño del post, para conseguir agilizar las publicaciones.
También es posible
incorporar algunas herramientas para Twitter que pueden ser útiles:
- Power Twitter: permite a un comunity manager mejorar la visibilidad de algunos aspectos que le interesan añadiendo cuadros de búsqueda o mostrando páginas de enlaces, etc. (https://addons.mozilla.org/en-US/firefox/addon/power-twitter/ ).
- Trendistic: permite ver los focos de interés en función del tiempo (http://www.genbetasocialmedia.com/twitter/trendistic-estadisticas-completas-sobre-los-hashtags-y-los-trending-topics-de-twitter ).
- Twellow: páginas amarillas de Twitter (http://www.twellow.com/ ).
- TweetDeck: permite seguir un hashtag y realizar búsquedas simultáneas (http://www.tweetdeck.com/ ).
Ref.- “Twitter como
herramienta de comunicación en la empresa-Social Media”: http://www.elblogdegerman.com/2011/02/21/twitter-como-herramienta-de-comunicacion-en-la-empresa-social-media/
Sari García Bernà
[ii] Castells, M. (1999). Globalización, tecnología, trabajo, empleo y empresa. La
factoría [en línea], 7
[iii] Domínguez
Figaredo, Daniel (2009). La organización red en educación a distancia. Revista
Iberoamericana de Educación a Distancia (RIED), 12(1), 15-36, http://www.utpl.edu.ec/ried/index.php?option=com_content&task=view&id=483&Itemid=152
Actividad 3 de Gestión del
Conocimiento en la Red, expresado en
